Accompagnement des structures culturelles
Nous proposons généralement une méthodologie basée sur nos expériences, connaissances, compétences et savoir-faire. Ces propositions s’appuient sur un niveau variable de connaissance de l’existant (projet, histoire, territoire, problématiques, …) selon les circonstances. Il s’agit donc de principes méthodologiques qui sont ensuite enrichis par une analyse approfondie du contexte et de la (ou des) problématique(s) posée(s). D’autre part ces principes et nos propositions peuvent être pleinement mis en débat et adaptés avec la structure accompagnée lors d’une phase préalable de planification générale et concertée de l’accompagnement.
Le modèle économique de nombreuses structures artistiques et culturelles (que l’on nomme souvent “petites et moyennes structures non-lucratives”) se caractérise souvent par une hybridation des ressources qui conduit à la notion d’économie dite plurielle. Prendre la mesure de cette spécificité semble primordial pour situer correctement leur projet à la croisée des économies marchandes (principe de marché : production, achats/vente, prestations à visée lucrative…), non marchande (principe de redistribution : intervention publique, subvention publique…) et “non-monétaire” (principe de réciprocité : bénévolat, initiatives et implications citoyennes, partenariats…). En questionnant un budget ou un modèle économique, véritable miroir d’un projet, c’est aussi profondément la raison d’être et les principes d’action d’une structure que l’on va interroger ou réinterroger puis le cas échéant, structurer ou restructurer et légitimer.
Il s’agit souvent dans le secteur culturel et plus particulièrement concernant les musiques actuelles d’effectuer une sorte d’approche “géopolitique” mettant en scène politiques publiques de la culture, prédominance des industries culturelles et diversité des initiatives. Bien appréhender les éléments de contexte général permet de mieux identifier et formaliser les enjeux propres à un secteur d’activités et à la mise en œuvre d’un projet. Cela est d’autant plus nécessaire que les petites et moyennes structures tendent à être prises dans l’étau de la rationalisation (voire mutation) de l’intervention publique et/ou des phénomènes de concentrations économiques.
Or ces structures, sans généraliser à outrance, sont le plus souvent volontaires afin d’analyser, évaluer, améliorer et développer leurs actions en faveur de l’intérêt général ; jouent un rôle aux niveaux territorial, culturel, artistique, social, jeunesse, éducatif, économique ou de la santé publique ; ne se cantonnent pas à un champ d’action et privilégient au contraire la couverture de nombreux champs d’actions (diffusion, création, accompagnement, ressources, enseignements, action culturelle, éducation populaire…) ; sont souvent les partenaires privilégiés d’acteurs culturels, sociaux, éducatifs ou institutionnels ; favorisent les mixités sociales ou générationnelles ; soutiennent les pratiques artistiques et culturelles et les initiatives citoyennes.
Il est donc particulièrement important de revenir, de la façon la plus explicite possible, sur le positionnement souhaité par la structure dans l’espace public, au niveau sectoriel (les “musiques actuelles”) comme au niveau territorial.
Dans notre rôle d’accompagnateur, il est capital de concevoir l’élaboration de la stratégie de pérennisation et de développement de l’association de façon concertée, collective et partagée. Cette dimension primordiale permet de créer les conditions d’une appropriation totale et pérenne par les personnes concernées ainsi que la création d’une solide et ambitieuse dynamique de travail. Il s’agit donc évidemment d’être en capacité d’analyser, proposer voire impulser mais avant tout de faciliter et permettre la réflexion, la prise de hauteur, la prise de décision par l’association elle-même pendant et surtout après l’accompgnement.
Principes généraux
L’accompagnement devra intégrer, dès le départ, sur la durée, et de façon transversale, trois aspects primordiaux :
Souvent, un diagnostic partagé (parfois effectué avec le DLA), est la clé de voûte qui permet d’effectuer la transition de l’état des lieux aux préconisations et perspectives d’évolution.
L’accompagnement doit donc permettre d’enclencher une démarche prospective autour des problématiques de l’association. Il s’agira notamment d’établir des préconisations qui s’inscrivent :
1/ Phase préalable
Afin de compléter, développer et affiner le diagnostic existant, il est préconisé de mettre en place, lors d’une phase préalable, un dispositif en deux temps :
2/ Phase 1 : Formalisation et consolidation du projet actuel
Méthodologie générale et accompagnement pour la production d’un projet détaillé et exhaustif permettant à court et long termes de mettre en corrélation les besoins quotidiens, la globalité des enjeux et de communiquer efficacement notamment auprès des pouvoirs publics ou de partenaires privés.
S’il n’existe pas, il s’agit de la création d’un document cadre, véritable outil de travail, de réflexion et de communication. Ce document intègre, met en corrélation et orchestre le projet artistique et culturel collectif et le projet associatif.
Ce document-cadre constitue le référentiel général et commun du projet. Cet outil a pour but de regrouper, et ainsi coordonner, l’ensemble des paramètres et problématiques à prendre en compte. Il constituera donc l’outil central et évolutif pour le projet et sa gestion (y compris la gestion liée à la gouvernance avec les partenaires et/ou à la vie associative).
Ce travail permet donc une prise de hauteur globale qui permettra de traiter ensuite plus sereinement chaque problématique (en phase 2).
3/ Phase 2 : les scénarios de pérennisation, (re)structuration et de développement à moyen et à long termes
Il s’agit d’identifier, formaliser et partager les problématiques et enjeux puis de construire des perspectives et des scénarios.
Cela s’appuie notamment sur les éléments suivants :
Exemples de problématiques traitées : amélioration de l’organisation interne (gouvernance, vie associative, équipe…), gestion et l’évolution des ressources humaines, développement et/ou adaptation des outils de gestion, développement de l’image de la structure et de ses projets, définition du modèle économique du projet…